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商業(yè)模式這個話題在當今的市場競爭中已經(jīng)變得越來越重要。很多企業(yè)通過引入新的創(chuàng)業(yè)模式來保持持續(xù)的變革和保持創(chuàng)新能力。從而實現(xiàn)了企業(yè)的再一次飛躍。然而當我們?nèi)フ務撋虡I(yè)模式這個詞匯時，會發(fā)現(xiàn)對于很多中小型企業(yè)的經(jīng)營者和管理者來說，商業(yè)模式是一個既熟悉又陌生的詞語。熟悉在于我們都清楚一個好的商業(yè)模式對公司的良性發(fā)展起到了十分重要的作用。陌生在于我們并不知道該如何審視自己公司的商業(yè)模式。又或者說我們該如何來描述自己公司的商業(yè)模式。

1商業(yè)模式是什么？

查閱過一些相關的書籍，很多專業(yè)學者對于商業(yè)模式都有著不同的解讀。對于實體型企業(yè)來說，遠大方略管理咨詢公司小編比較認同其中一種論述。它是這樣定義商業(yè)模式的，商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲得價值的基本原理。（這和陳春花老師在《經(jīng)營的本質(zhì)》中對于經(jīng)營的理解是相契合的。）商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、客戶、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互鏈接的紐帶。一個好的商業(yè)模式總能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的企業(yè)價值。

2為什么商業(yè)模式很重要？

商業(yè)模式的概念興起于上世紀90年代，這個時期的顯著特征是通信行業(yè)開始慢慢進入人們的生活，隨著通信設備或網(wǎng)絡的逐漸普及，使得企業(yè)在各戰(zhàn)略模塊的加工、儲存和共享信息變得越來越便宜。使得公司在經(jīng)營上有了更多的選擇：價值鏈拆分和重組，新型的產(chǎn)品和服務出現(xiàn)，新的銷售渠道等等在加速全球化的同時，也加劇了企業(yè)之間更為激烈的競爭。與此同時，為了適應這個時代的變化，很多新的經(jīng)營方式也應運而生。換言之，今天的公司在面對做什么、怎么做，給誰做這些問題上有了更多的選擇。

這就意味著對于企業(yè)經(jīng)營者來說，他們有了更多的方式來規(guī)劃自己的企業(yè)，于是，在每個行業(yè)或領域都產(chǎn)生了很多新的商業(yè)模式。在以前那個求大于供的暴利年代，很多公司的商業(yè)模式大同小異，只要干就好了，都可以很好的盈利。但是在今天，僅僅去尋找一個還處于“藍海”的行業(yè)是遠遠不夠的，你還需要設計一個具有競爭力的商業(yè)模式。因為在競爭日益激烈，商業(yè)模式能夠被快速復制的年代，企業(yè)需要進行不斷的商業(yè)模式創(chuàng)新才能獲得持續(xù)性的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所以，對于每一家公司來說，必須深入的了解公司的商業(yè)模式與內(nèi)部不同要素之間的關系，以及所在行業(yè)的定位，才能夠在自己的商業(yè)模式不被復制之前進行重新的審視和創(chuàng)新。

3商業(yè)模式構成9大模塊：

① 客戶細分：客戶細分是用來描述一家企業(yè)想要接觸或服務的不同人群或組織。

客戶構成了商業(yè)模式的核心。沒有客戶，就沒有企業(yè)可以長久存活。為了更好的滿足客戶，企業(yè)可能把客戶分為不同的細分領域，每個細分領域的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性?？蛻艏毞挚梢远x為一個或多個細分領域。企業(yè)必須作出合理的決策，到底該服務哪些細分群體，該忽略哪些細分群體。一旦做出決策，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，設計相對應的商業(yè)模式。

小結：在選擇客戶細分時，需要認真思考我們正在為誰創(chuàng)造價值？誰是我們重要的客戶？就像一個池塘里的魚雖然有很多，但是你要明白不是所有魚都是你的目標，除非你擁有相對稱的資源來支撐。所以在我們還小時，要找到適合自己的那類魚，因為只有這樣，你才能夠更加專注的思考他們的共性需求是什么，采用什么樣的方式才能效率較高、效果較好。

② 價值主張：價值主張是用來描述為特定客戶細分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務。

價值主張是客戶選擇一家公司而非另一家公司的原因，他解決了客戶的困擾或者滿足了客戶的需求。每個價值主張都包含可選系列產(chǎn)品和服務，以迎合特定客戶細分群體的需求。所以在這個意義上，價值主張是公司提供給客戶的受益集合或收益系列。有些價值主張可能是創(chuàng)新的，會表現(xiàn)為一個新的或者具有破壞性的產(chǎn)品或服務。而另一些可能與現(xiàn)存市場產(chǎn)品或服務類似，只是增加了功能和特性。

小結：在客戶細分確定以后，價值主張的設計要認真研究細分客戶群體的特點和共性需求，根據(jù)客戶的痛點設計對應的產(chǎn)品系列和服務方式來進行匹配。在這個研究的過程要反復思考：企業(yè)的價值主張所呈現(xiàn)的產(chǎn)品和服務是否能夠真正的為客戶帶來價值？是否真正可以幫助他解決什么樣的難題？企業(yè)因客戶而存在，所以，企業(yè)的價值主張是基于我們對客戶需求的理解和解讀通過產(chǎn)品和服務所作出的反饋，這就需要我們充分的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，以超出客戶期待的產(chǎn)品和服務來滿足客戶的需求。

③ 渠道通路：渠道通路用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張。

溝通、分銷和銷售這些渠道構成了公司相對客戶的接口界面。渠道通路是客戶接觸點，它在客戶體驗中扮演著重要角色。

渠道通路包含以下功能 ：提升產(chǎn)品或服務在客戶中的認知；幫助客戶評估其價值主張；協(xié)助客戶購買特定產(chǎn)品和服務；向客戶傳遞價值主張；提供售后客戶支持。

小結：通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分群體？我們現(xiàn)在如何接觸他們？我們的渠道如何整合？哪些渠道有效？哪些渠道成本效益較好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？渠道管理的訣竅是在不同類型渠道之間找到適當?shù)钠胶?，并整合它們來?chuàng)造令人滿意的客戶體驗，同時使收入較大化。

④ 客戶關系：客戶關系用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。

企業(yè)應該弄清楚希望和每個客戶細分群體建立的關系類型?？蛻絷P系范圍可以從個人到自動化。商業(yè)模式所要求的客戶關系深刻地影響著全面的客戶體驗。

客戶關系類型：個人助理、專業(yè)個人助理、自助服務、自動化服務、社區(qū)服務、共同開發(fā)等。

小結：每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？哪些關系我們已經(jīng)建立了？這些關系成本如何？如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進行整合？

⑤ 收入來源：收入來源構造模塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入（需要從創(chuàng)收中扣除成本）

如果客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動脈。企業(yè)必須問自己，什么樣的價值能夠讓各客戶細分群體真正愿意付款？只有回答了這個問題，企業(yè)才能在各客戶細分群體上發(fā)掘一個或多個收入來源。每個收入來源的定價機制可能不同，例如固定標價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數(shù)量定價或收益管理定價等。

一個商業(yè)模式可以包含兩種不同類型的收入來源 ：

1. 通過客戶一次性支付獲得的交易收入。

2. 經(jīng)常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務而持續(xù)支付的費用。

小結：什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們現(xiàn)在付費買什么？他們是如何支付費用的？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？企業(yè)因為所賣的產(chǎn)品和服務能夠為客戶有價值，所以，客戶會選擇向企業(yè)付款；就像企業(yè)的供應商、合作伙伴、員工因為能夠為企業(yè)提供有價值的產(chǎn)品和服務，企業(yè)才會向他們付款。1個收入來源，N個支付方向，其本質(zhì)就是如何設計收支來源來解決企業(yè)如可賺錢的問題。同時，收支方式的不同，決定了定價機制的不同，這就造成了同一品類的產(chǎn)品和服務因為設計了不同的收支方式和定價機制，造成了在不同條件下創(chuàng)造不同的價值。

⑥ 核心資源：核心資源用來描繪讓商業(yè)模式有效運轉所必需的重要因素。

每個商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)組織能夠創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。不同的商業(yè)模式所需要的核心資源也有所不同。芯片制造商需要資本集約型的生產(chǎn)設施，而芯片設計商則需要更加關注人力資源。核心資源可以是實體資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、知識資產(chǎn)或人力資源。核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的。

小結：我們的價值主張需要什么樣的核心資源來支撐？我們的渠道通路需要什么樣的核心資源來支撐？我們的客戶關系需要什么樣的核心資源來支撐？收入來源需要什么樣的核心資源來支撐？企業(yè)的資源是有限的，如何來實現(xiàn)資源的效益較大化是每一家企業(yè)需要認真思考的事情，在經(jīng)營層面和管理層面的決策要保持和商業(yè)模式的高度一致性，并且不斷的通過財務結果來驗證和優(yōu)化我們的商業(yè)模式。

⑦ 關鍵業(yè)務：關鍵業(yè)務用來描繪為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的重要的事情。

任何商業(yè)模式都需要多種關鍵業(yè)務活動。這些業(yè)務是企業(yè)得以成功運營所必須實施的重要的動作。正如核心資源一樣，關鍵業(yè)務也是創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。而關鍵業(yè)務也會因商業(yè)模式的不同而有所區(qū)別。例如對于微軟等軟件制造商而言，其關鍵業(yè)務包括軟件開發(fā)。對于戴爾等電腦制造商來說，其關鍵業(yè)務包括供應鏈管理。對于麥肯錫咨詢企業(yè)而言，其關鍵業(yè)務包含問題求解。

小結：我們的價值主張需要哪些關鍵業(yè)務來支撐？我們的渠道通路哪些關鍵業(yè)務來支撐？我們的客戶關系哪些關鍵業(yè)務來支撐？收入來源哪些關鍵業(yè)務來支撐？所以對于每一位經(jīng)營者而言，對于問題的處理要能夠站在基于核心業(yè)務流程的角度來解決問題。關鍵在于要能夠識別哪些業(yè)務流程的價值效益較高，這決定了企業(yè)資源的如何分配和使用。

⑧ 關鍵合作：關鍵合作構造模塊用來描述讓商業(yè)模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的聯(lián)盟。

企業(yè)會基于多種原因打造合作關系，合作關系正日益成為許多商業(yè)模式的基石。很多公司創(chuàng)建聯(lián)盟來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風險或獲取資源。

合作關系可以分為以下四種類型 ：

1）在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系 ；

2）在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關系 ；

3）為開發(fā)新業(yè)務而構建的合資關系 ；

4）為確保可靠供應的購買方，供應商關系。

小結：誰是我們的重要伙伴？誰是我們的重要供應商？我們正在從伙伴那里獲取哪些核心資源？合作伙伴都執(zhí)行哪些關鍵業(yè)務？其本質(zhì)在于如何設計利益相關方的合作關系來實現(xiàn)企業(yè)的資源和業(yè)務的優(yōu)化，降低運營成本和收支風險，來實現(xiàn)效益較大化。

⑨ 成本結構：成本結構用來描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。

這個構造模塊用來描繪在特定的商業(yè)模式運作下所引發(fā)的重要的成本。創(chuàng)建價值和提供價值、維系客戶關系以及產(chǎn)生收入都會引發(fā)成本。這些成本在確定關鍵資源、關鍵業(yè)務與重要合作后可以相對容易地計算出來。然而，有些商業(yè)模式，相比其他商業(yè)模式更多的是由成本驅動的。

成本驅動的商業(yè)模式：側重于在每個地方盡可能地降低成本。這種做法的目的是創(chuàng)造和維持經(jīng)濟的成本結構，采用低價的價值主張、程度自動化和廣泛外包。

價值驅動的商業(yè)模式：有些公司不太關注特定商業(yè)模式設計對成本的影響，而是專注于創(chuàng)造價值。增值型的價值主張和高度個性化服務通常是以價值驅動型商業(yè)模式為特征的。

小結：什么是我們商業(yè)模式中重要的固有成本？哪些核心資源花費較多？哪些關鍵業(yè)務花費較多？企業(yè)要想進行有效的降本增效，就需要去認真審視自己的商業(yè)模式和成本結構，并且通過財務結果不斷的驗證和創(chuàng)新商業(yè)模式，然后通過解決經(jīng)營層面的問題來降低運營層面管理復雜度的問題，才能真正意義上的幫助管理人員去實現(xiàn)內(nèi)部運營的降本增效。

商業(yè)模式的關鍵價值在于為企業(yè)設計出一套可復制自己的方法來實現(xiàn)企業(yè)的快速、有效的擴張。并且這套方法很難被其他企業(yè)復制。就如同管理學大師彼得·德魯克的所說："當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品和服務之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。"