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一、客戶簡介

　　深圳華億達(dá)實業(yè)有限公司于1997年12月進(jìn)駐深圳市南山區(qū)南園村工業(yè)區(qū)，作為占地面積25000多平方米，擁有員工700多名。華億達(dá)于1999年9月改為生產(chǎn)建材裝飾五金制品各類拉手及衛(wèi)浴配件等五金裝飾制品的設(shè)計、制作、銷售，定位于高品位，高層次，追求個性的時尚人群提供高品質(zhì)的國際品牌。

　　產(chǎn)品遍及歐洲的英國、法國、丹麥、意大利，東南亞的新加坡、印度尼西亞、中東的黎巴嫩、土耳地。并逐步在沈陽、上海、北京、廣州、深圳設(shè)立了分公司和辦事處。并于2004年5月在美國紐約建立了第一個海外分公司，2005年12在德國漢堡注冊了分公司，并聘請了德國著名的彼德先生長期擔(dān)任公司的設(shè)計總顧問。

二、項目背景

　　1、訂單特點多為小批量、多訂單模式，產(chǎn)品定位不清晰，沒有對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，缺乏對產(chǎn)品的運(yùn)營管理

　　2、銷售部門欠缺數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析 ，有做銷售預(yù)測，但后續(xù)未跟進(jìn)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率

　　3、生產(chǎn)計劃模式不完善，沒有月計劃、周計劃、三天滾動計劃，沒有以顧客需求為導(dǎo)向

　　4、物料需求計劃沒有根據(jù)計劃輸出，時效性嚴(yán)重滯后，物料齊套率、賬物卡準(zhǔn)確率低，影響訂單交期

　　5、車間換線頻率高，異常處理流程不完善，缺乏產(chǎn)能飽和度分析，影響人均產(chǎn)值

　　6、采購頻率高，供方生產(chǎn)計劃頻繁變更，供需不平衡，生產(chǎn)周期拉長，采購準(zhǔn)交率低

　　7、缺乏對供應(yīng)商的分類管理，供應(yīng)商無等級劃分和配額機(jī)制，供應(yīng)商產(chǎn)能不足，急需供應(yīng)商開發(fā)

　　8、缺乏來料異常管理，首件確認(rèn)不規(guī)范，制程異常無統(tǒng)計、分析，供方質(zhì)量管理力度不夠

三、項目實施過程

　　1、  產(chǎn)品定位&客戶分類：對產(chǎn)品運(yùn)營進(jìn)行分析，定期舉行產(chǎn)品定位與分類會議，輸出產(chǎn)品全生命周期管理流程；同時對客戶分類進(jìn)行定期復(fù)盤，改善營銷中心與物控、采購、生產(chǎn)的協(xié)同性

　　2、  物料整合與庫存策略：梳理物料清單，整合不同供方不同料號的物料，調(diào)整材料庫存策略，物料分門別類，輸出采購周期，調(diào)整計劃安全庫存結(jié)構(gòu)

　　3、  優(yōu)化計劃模式：調(diào)整計劃模式，依主計劃調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)與銷售結(jié)庫的匹配度，并導(dǎo)入生產(chǎn)計劃、資源聚焦到優(yōu)質(zhì)客戶，輸出訂單交付管理辦法并推進(jìn)實施、落地，減少半成品且保證交期

　　4、  優(yōu)化供應(yīng)商管理系統(tǒng)：精簡供應(yīng)鏈，加強(qiáng)供應(yīng)商評審考核，集中采購與公司標(biāo)準(zhǔn)庫存結(jié)合，建立門市虛擬標(biāo)準(zhǔn)品倉、定制品倉，分倉對標(biāo)準(zhǔn)品庫存金額、庫存結(jié)構(gòu)作管控，輸出門市管理辦法

四、項目實施成效

　　1、  營業(yè)額：提升38%

　　2、  人均產(chǎn)值：提升65%

　　3、  訂單準(zhǔn)交率：從42%提升至88%

　　4、  庫存金額：下降47%

　　5、  沉淀一套符合公司發(fā)展的計劃管控模式和供應(yīng)商管理系統(tǒng)