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1、如何修訂不合理的項目目標(biāo)?

問題描述：很多項目在簽約的階段就定義了不合理的目標(biāo)，這往往是由于銷售人員的過度諾言或給客戶主動建立或被動接受過高的期望值。

建議的解決方案：要使項目成功實施，就必須在合同約定目標(biāo)基礎(chǔ)上對項目目標(biāo)進(jìn)行再次定義，項目經(jīng)理需要運用必要的辦法在項目管理生命周期內(nèi)不斷去尋求客戶或用戶可接受的較小或較優(yōu)的目標(biāo)邊界。當(dāng)然，項目經(jīng)理一上任就想動項目或合同的邊界，顯然會容易引起客戶的反感。比較好的策略是先在項目實施過程中做出必要的業(yè)績，在與此同時和客戶之間建立彼此的基本信任。在充分了解客戶所在企業(yè)的核心需求后，適時拿出有理有據(jù)的方案一點一點地說服客戶調(diào)整項目目標(biāo)邊界。

2、如何識別用戶的需求?

問題描述：用戶有時很強烈表示需要一個功能，態(tài)度很堅決，應(yīng)該如何應(yīng)對?

建議的解決方案：從項目所要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)全局出發(fā)，考慮用戶這個需求到底要解決的是什么問題，然后再和用戶探討真正解決問題的辦法，這樣用戶不但可能收回自己的想法，還會建立對你分析能力的信任。這就是所謂的比用戶多想一步，并站在更高的角度去解決當(dāng)前存在的問題。除此之外，如果用戶提出的需求非常到位，確實指出項目所交付的產(chǎn)品的嚴(yán)重不足，項目經(jīng)理要高度重視，及時調(diào)用公司資源予以解決，切記關(guān)鍵性需求不可以繞過或采取臨時解決方案。針對用戶潛在的或尚未發(fā)現(xiàn)的需求，需要提前擬定預(yù)案，而不是等這些潛在需求發(fā)生后在考慮客戶化開發(fā)解決，這樣就很有可能使項目產(chǎn)生不必要的延期和徒增用戶對項目延期所產(chǎn)生的不滿情緒。

3、如何處理來自用戶的需求變更?

問題描述：用戶的需求往往隨著項目的深入而有所變化，項目驗收標(biāo)準(zhǔn)的不斷更改，導(dǎo)致項目驗收延期或成本超支等諸多不可控的情況發(fā)生。

建議的解決方案：在項目一開始就需要定義變更流程，一般是要求用戶內(nèi)部意見一致后再統(tǒng)一以正式項目文件的方式提交給項目經(jīng)理做評估分析，項目經(jīng)理綜合考慮此需求的變更對實施成本和項目進(jìn)度可能造成的影響。必要時尋求公司高層或變更控制委員會(CCB)反饋處理意見。如果同意變更則需要客戶在變更方案上簽字后實施，如果不同意就按公司高層或變更控制委員會的指示和用戶反復(fù)溝通。總之，項目經(jīng)理在清楚理解項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上主動控制需求，引導(dǎo)項目往核心目標(biāo)前進(jìn)。

4、為什么得不到高層的支持?

問題描述：項目得不到客戶或供應(yīng)商高層的重視，推進(jìn)過程阻力太大，往往導(dǎo)致項目交付失敗。

建議的解決方案：項目得不到高層的重視可能會有很多種原因，比如沒有清楚的文字報告和建設(shè)性的可行性建議，公司內(nèi)部存在多種不同的聲音，沒有找到時機(jī)來解決此問題等等。項目經(jīng)理需要用簡易的方式使高管了解現(xiàn)在項目所面臨的問題，以及解決該問題所帶來的價值。在提出問題的同時列出幾種可選方案，并比較每種方案的優(yōu)劣。高層領(lǐng)導(dǎo)只需要從中選擇一個方案就可以了，所謂具備凡事都需要做到“One Step Away”的精神，積極主動的協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)很快的做出正確的決策。

5、為什么項目驗收和回款困難?

問題描述： 項目經(jīng)理在與客戶提出項目驗收和回款時往往會被客戶以各種理由拒絕。

建議的解決方案：項目驗收是一系列項目工作完成到位的結(jié)果，而不是某個點的成功。具體驗收前除了做好項目可交付成果的相關(guān)文檔工作之外，還要多花時間搞清楚客戶的驗收流程、審核周期以及可能的異常情況等。項目目標(biāo)邊界失控是很多項目無法接近驗收的原因，和客戶界定項目驗收的具體條件。驗收和回款是緊密相連的，項目經(jīng)理在不斷的與客戶論證驗收和回款條件的同時也是意志力磨練的過程，成功完成項目驗收和回款的項目經(jīng)理才是成功過關(guān)的合格項目經(jīng)理。

6、如何面對項目工期延誤?

問題描述： 項目經(jīng)常會發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象，如果項目會延誤，項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理。

建議的解決方案：如果項目工期延誤是因為客戶需求變更導(dǎo)致的，項目經(jīng)理可以事先請客戶了解變更對項目的真實影響，并拿到正式的確認(rèn)作為事實證據(jù)以備未來的不測。如果延誤是計劃的不切實際或資源的不到位導(dǎo)致的，項目經(jīng)理要確保相關(guān)干系人提前知道此延誤的可能性，并把此可能性列入項目風(fēng)險日志進(jìn)行全程跟蹤。詳細(xì)想清楚后續(xù)項目管理計劃哪些需要調(diào)整，特別是需要其他部門或外部資源配合的部分。

7、如何對待一個囂張的員工?

問題描述： 如果需要項目成員比項目經(jīng)理資歷深，并對項目經(jīng)理日常工作采取抵觸和不配合的態(tài)度，導(dǎo)致很多工作無法推動。

建議的解決方案：項目經(jīng)理需要首先了解這個員工囂張的資本是什么?是資歷老、威望高、經(jīng)驗豐富還是有管理層的關(guān)系等。其次，需要體查到員工抵觸你的動機(jī)是什么?

項目經(jīng)理需不要直接采取“壓”住對方的方式，歷史故事《將相和》中藺相如針對廉頗的處理方式是值得我們借鑒的。項目經(jīng)理可以表現(xiàn)出對對方的尊重，并在重要問題上與其商量，使此員工感到自己對決策是有影響力的。如果對方在重要問題上不配合，一定要使其明白，有沒有他或她事情都會照常做，項目經(jīng)理也必須要確實做到這一點。很多時候“無事可做”會給對方更大的壓力。在解決此問題的時候避免情緒化，心理學(xué)有一種辦法叫做EQ型處理他人情緒法，該方法是通過識別對方法的情緒、肯定對方情緒中正確的部分和分享你的感受來逐步化解對方的情緒。EQ型處理他人情緒法在有名心理學(xué)大師李中瑩先生的《簡快身心積極療法》一書中會有更加深入的闡述，這里就不在詳述。必要時可以尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的幫助，尋求可能的建設(shè)性解決方案。

8、如何協(xié)調(diào)項目成員之間的沖突?

甚至是來自客戶或用戶的沖突?

問題描述： 項目團(tuán)隊是由不同性格的成員組成的團(tuán)體，客戶或用戶的性格和溝通方式也會有很大的差異，因而很容易出現(xiàn)意見分歧和沖突。

建議的解決方案：項目經(jīng)理首先要重視沖突，提早意識到?jīng)_突的源頭，便于將沖突解決在萌芽狀態(tài)。項目經(jīng)理在試圖解決沖突的時候要作為一個聆聽者去傾聽產(chǎn)生沖突方的心聲，運用之前提到的EQ型處理他人情緒法來肯定對方觀點中值得肯定的部分，分享你個人針對此事情的情緒感受來使對方逐步化解原有的情緒，在情緒化解后再來策劃可能的解決辦法。處理沖突的策略無外乎是競爭、回避、包容、妥協(xié)和協(xié)作等。策略的選擇需要根據(jù)具體問題以及沖突對象的沖突風(fēng)格等因素進(jìn)行靈活選擇。要想了解沖突對象的沖突風(fēng)格可以通過Thomas Kilmann發(fā)明的沖突模式法來進(jìn)行評估分析。

9、何時或何事需要找老板或高層領(lǐng)導(dǎo)溝通?

問題描述： 項目經(jīng)理往往對向上溝通比較困惑，不知道何時主動找高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，具體溝通什么內(nèi)容?

建議的解決方案：一般建議項目經(jīng)理在如下三種情況下可以找高層溝通。第一種情況是遇到管理或其他難題，打破頭都想不出解決的辦法;第二種情況是針對可能影響項目的交付質(zhì)量和整體驗收的關(guān)鍵問題，項目經(jīng)理已經(jīng)想出兩種以上的解決方案，需要陳述給高層領(lǐng)導(dǎo)，請領(lǐng)導(dǎo)選一個來執(zhí)行，當(dāng)然項目經(jīng)理可以在陳述時表達(dá)自己對方案的優(yōu)劣判斷;第三種情況是領(lǐng)導(dǎo)安排下來的具體任務(wù)，需要及時和不定期的主動向領(lǐng)導(dǎo)匯報任務(wù)完成的情況。

10、項目的成本花費如何有效的進(jìn)行管控和過程跟蹤?

問題描述：項目經(jīng)常會發(fā)生成本超支但是項目任務(wù)還沒有完結(jié)的情況，如何盡較大可能控制成本核算和過程花費呢?

建議的解決方案：項目實施公司的項目管理辦公室(PMO)需要聯(lián)合財務(wù)部門依據(jù)此項目的銷售合同額和售前解決方案建議書等擬定本項目的合理毛利額(預(yù)計的項目盈利額)及當(dāng)初的項目完工預(yù)算(BAC)，該完工預(yù)算就是此項目的當(dāng)初成本估算，項目實施公司可以根據(jù)此完工預(yù)算額在公司的財務(wù)系統(tǒng)中創(chuàng)建相應(yīng)的項目代碼(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括項目的人力成本、差旅和下包服務(wù)的采購花費等。項目成員每周通過在公司工時系統(tǒng)中填寫特定的項目代碼來申報針對特定項目的實際工時投入。如果有差旅或下包付款支出，也一并從具體項目代碼中把這些款項扣除。項目經(jīng)理至少每月在財務(wù)系統(tǒng)中查看項目當(dāng)前和前幾個月的實際支出，預(yù)計項目真正結(jié)束時可能的花費，即項目完工估算(EAC)。一旦發(fā)現(xiàn)EAC大于BAC的情況，項目經(jīng)理需要及時決定是否申請管理儲備基金，并做到必要的申請審批和工作跟進(jìn)等。

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